大多数新的国内茶叶品牌都曾有过中国茶星巴克理想。
成为中国星巴克执念最深的是乃雪的茶。
奈雪创始人彭欣曾说，2014年奈雪的茶创立时，就提出要对标星巴克，自诩美国初创阶段的奈雪和星巴克还是和差不多，。
如今，创始人彭欣很少提对标星巴克，但奈雪一直在上，模仿星巴克在坚定的道路上mdashmdash奈雪一直坚持大店战略，即使目前推广的简装Pro店面积仍在80—200平米之间同事们也开始更积极地拥抱小店和外卖:喜茶开极度精简的Go店主送人，瑞幸开快人快语的店主call up，甚至星巴克开线上，到店拿快速咖啡服务
但大店意味着成本更高，外界的质疑也越来越多尤其是今年1月，喜茶，乃雪，乐乐茶等新茶降价后问题的焦点在于，奈雪的业绩是否还能支撑降价后昂贵的租金和不断扩张的门店
彭欣对此似乎不以为意她对新茶业务的判断与外界大多数观点大相径庭，甚至完全相反
在被资本寄予厚望的新茶赛道上，头部品牌大多选择左转，而奈雪的茶则却坚定地走在了右边，因此他可以被称为星巴克最执着的信徒，甚至可以说是赌徒。
1，走不出乌托邦。
彭新一直难以放弃成为中国星巴克的执念和理想。
回到23年前，星巴克刚刚在北京国贸开了内地港澳第一家店大多数人可能从来没有想到，这个企业能在茶文化盛行的中国如此成功
即使美股熊市下跌，截至7月1日收盘，星巴克市值高达909亿美元，中国市场是其最近几年来最大的业绩增长之一相比谷歌退出中国市场和麦当劳，可口可乐出售中国业务，星巴克在中国的成功更为难得
在复盘行业中，定位于第三空间消费场景是星巴克崛起的关键因素。
美国城市社会学家雷·米德多特，奥尔登堡在《奇妙的土地》一书中提出了第三空间这个概念指的是介于家和工作场所之间的非正式公共场所，人们可以在这里自由放松。
星巴克算是第三空间一个典型的案例，在进入中国后的十几年里发展迅速谈生意，谈工作，甚至在星巴克漫无目的地度过整个下午，一度成为一种时尚的生活方式在大多数中国消费者眼里，星巴克已经是咖啡文化的载体，甚至可以和咖啡文化划上等号
这样的成绩和回报，自然会让国内的创业者和投资人跃跃欲试，试图在新的细分赛道上复制下一个星巴克包括国内咖啡品牌瑞幸，号称晚上的星巴克海伦的公司，新茶代表，喜欢茶和奶雪
品牌诞生之初，喜茶和奈雪的经营模式与星巴克颇为相似，都维持大店模式+第三空间商店扩张的方式虽然喜茶没有把营销重点放在上，第三空间其实不过它的店面面积可观，成本巨大模型拆解显示，喜茶店单店固定成本为150—250万元，是普通茶店的6—10倍
但从2019年开始，两个品牌逐渐分道扬镳。
茶叶转向大店小店结合，开始推Go店这是一种以线上点餐为主，线下自提外卖的迷你店公开数据显示，2020年喜茶新开门店304家，其中标准店202家，Go店102家
奈雪从未离开过星巴克的乌托邦此前，乃雪的主要门店面积大多在200—350平米之间，几乎是传统茶店的10倍它的店装修精致，不仅有很大的休息区，还有现有的烘焙工坊
2020年11月，奈雪在深圳推出全新Pro门店，推动了门店的轻量化运营与标准店相比，Pro shop将现有的烘焙车间改为预制食品，人员精简，面积变小，地点也从商场改成了写字楼，大型社区已经可以减免部分租金，也能更大程度上支撑外卖业务
尽管如此，Pro店的平均面积在150平米左右，还是大店开店成本100多万，是传统奶茶店的好几倍
但这是彭新所能做出的最大选择。她曾在接受媒体采访时说:
如果我们店面的面积小一点，确实可以让我们的投入小一点但是从我们的角度来说，顾客买一杯产品，就可以有一个很好的空间坐他周末约好或者带着家人找地方坐的时候，就会想起奈雪
显然，彭欣一直很难放弃成为中国星巴克的执念和理想她总是认为第三空间不可或缺
2，新茶VS咖啡:两种生意
新茶商业模式优于咖啡Rdquo相当多。
Xi茶不是原来的Xi茶，奶雪还是原来的奶雪是什么造成了两家公司不同的战略选择
要回答这个问题，可能要先给乃雪算一笔账。
虽然奈雪要标星巴克，要抄星巴克，但其实咖啡和新茶是两个不同的生意根据史密斯商业咨询公司统计的一杯星巴克咖啡的成本结构图，租金占成本最大，约为26%，其次是门店运营费用15%，原材料13%，人工9% hellip，hellip最终利润率为18%
相比之下，新茶的商业模式是Rdquo相当多财报显示，奈雪的成本主要由原材料成本，租金和资产使用权折旧费用构成，分别占2021年收入的32.6%，33.14%和14.73%
对比两者的成本结构，新茶的原料成本远比咖啡贵，奈雪的人员成本也高，甚至堪比以服务著称的海底捞可以说是两个不同的业务本身决定中国星巴克学徒与星巴克的巨大利润差距
财报显示，2019年，2020年，2021年，奈雪的茶扣分别亏损0.35亿元，2.57亿元，1.61亿元以高端著称的奈雪，背后有着惨痛的损失也采用大店模式+第三空间策略，未上市的喜茶当时的盈利能力也可想而知
咖啡和新茶业务的差别如此之大，以至于星巴克大店模式+第三空间很难简单的把打法复制到新茶场上。
伴随着商业模式的不断探索，喜茶从2019年开始进行战略调整，做出了务实的选择mdashmdash推小型Go店。
奈雪则反其道而行之，始终没有放弃大店模式+第三空间策略，但这也造成了其连续亏损，尤其是在疫情影响店铺客流量的背景下。
许多分析师认为，是对标星巴克的策略，导致其被局限在困境和瓶颈之中。
但彭新似乎对目前的持续亏损和外界质疑不以为意她总是认为大店模式做好服务，打造长期品牌是必须的，哪怕要承担短期的损失
彭欣在接受采访时说，很多人劝她开一个小店，顾客自己下单，然后自己取店但她从来没有连Pro店的服务都变重了，店员会在店里给你泡茶，告诉你我们的茶文化她希望做的是一个有温度，能和客户沟通茶和茶文化的品牌，而不是一个只追求最高效率或者最高利润的品牌，
有投资者认为，新茶同质化严重，因此产品创新对竞争力非常重要但彭鑫认为，产品并不是新茶竞争的关键就像星巴克，太平洋咖啡，麦当劳，肯德基的炸鸡，产品不会有太大的区别，差异化的未来一定是通过品牌创造
3.信仰的代价
奈雪的坚持越来越难，付出的代价越来越大。
在持续亏损的情况下，仍采用大店模式+第三空间策略上，彭欣的坚持是相当理想化的但伴随着行业竞争加剧，疫情的不确定性冲击线下业态，奈雪的坚持越来越艰难，成本也越来越高
今年1月以来，喜茶，乃雪，乐乐茶等高端茶叶品牌纷纷降价，让不少消费者感到意外。
虽然很多品牌声称降价是因为数字化和供应链积累带来的成本降低，但很多观点一致认为是因为新茶市场饱和，品牌竞争激烈。
如果不有效控制成本，降低售价无疑会削弱品牌的盈利能力这对于正在亏损的乃雪来说，并不是一个好消息明确指出奈雪模仿星巴克的路线已经失败
的确，奈雪现在的处境很局促:给标准星巴克提供第三空间服务，但降价后产品价格不如星巴克，相比新茶品牌对手，奈雪为消费者提供了空间和服务，但并没有多收mdashmdash消费者可能会倾向于选择奈雪带来更多的流量，但也会让流失问题更加严重。
在这种背景下，奈雪不得不尽力降低成本。
奈雪Q4去年运营公告显示，其自主研发的自动制茶设备已于当年第四季度末开始选择厂商并试生产奈雪近期的现状，自动奶茶机已在广州，深圳120多家门店投入使用，预计2022年第三季度全部门店投入使用
据公开报道，在配备自动奶茶机的奶雪店，高峰时段茶叶生产线上只有2名员工，加上3—4名前台人员，团队只有5—6人，比13个PRO店团队和22个标准店团队少了至少50%。
奈雪还计划将兼职人员的比例从原来的20%提高到50%，推广自动排班系统，根据门店的销售模式自动分配员工班次和订单配送。
此外，借助疫情期间商业地产环境的优势，奈雪新签的租房合同大多采用纯扣租该模式取代了原有的保底租金+扣租，减少一部分租金。
但是，这些降低成本的措施是否有效还不确定机构浦银国际今年4月2日发布研究报告，下调了奈雪的目标价该机构指出，奈雪未来发展及盈利前景仍存在较大不确定性
考虑到奶茶的标准化程度较低，自动泡茶机是否能大幅降低人力成本还不得而知而且我担心奶雪产品的低端可能会影响其品牌定位，加剧与中端奶茶品牌的竞争此外，奈雪自身盈利模式的有效性和可持续性也有待进一步验证
4.写在最后。
新的茶轨能否复制星巴克的成功。
奈雪作为最执着的星巴克信徒，对星巴克的坚守是独一无二的，大店模式+第三空间战略，经过大规模的资金投入，定位，口碑和品牌的收益。
但规模不足是硬伤，曲高和寡的乃雪永远无法贯穿盈利模式很大的难度在于坚持大店不经济的模式，同时保证利润和现金流，实现良性可持续扩张目前奈雪还在利用资金优势不断投入和尝试，前景暧昧
许多观察家认为，乃雪一直坚持长期主义，即使赔钱也在做艰难而正确的事，看空的观点是奈雪太理想化，对标准星巴克的执念拖累了它的发展。
考虑到所有的投入都需要资本支持，更关键的可能是如何看待资本借助中国的文化崛起，至少在新型茶领域，一定会涌现出一两家巨头公司但在有估值更高，策略更灵活的喜茶之前，在有门店更多，占据广阔市场的蜜雪冰城，古茶之后，资本还能继续对乃雪保持耐心和支持吗
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